“COSERE - Συλλογική υποστήριξη για ανθεκτικότητα και ανάπτυξη στην εκπαίδευση” Υλικό διδασκαλίας μαθημάτων CPD
2 | COSERE ΠΊΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΈΝΩΝ Ενότητα Α Ανάπτυξη ενός οργανισμού προσανατολισμένου στην ανάπτυξη και την ανθεκτικότητα ��������������������������������5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Οργάνωση μάθησης και κουλτούρα συλλογικότητας �����������7 1.1 Τι είναι ένας οργανισμός μάθησης; �������������������������������������������7 1.2. Νοητικά μοντέλα ���������������������������������������������������������8 1.3. Κουλτούρα συλλογικότητας στα σχολεία �������������������������������������9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ρόλος του διευθυντή για την προώθηση της συναδελφικής υποστήριξης ���������������������������������������������������������� 10 2.1. Ο ρόλος του διευθυντή του σχολείου ���������������������������������������10 2.2 Διαχείριση και παρακίνηση των μελών του προσωπικού �����������������������14 2.3. Εισαγωγή στις θεωρίες κινήτρων: ������������������������������������������ 15 2.4. Ποιος είναι στην ομάδα σας; ����������������������������������������������25 Ενότητα Β Διαφορετικές μορφές συλλογικής υποστήριξης ����������27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. Προώθηση της επαγγελματικής ανάπτυξης ������������������28 στο σχολείο ��������������������������������������������������������28 1.1. Η συλλογικότητα και η σημασία της �����������������������������������������29 1.2. Πώς λειτουργεί η παρατήρηση από ομοτίμους; �������������������������������29 1.3. Μέθοδοι και μορφές παρατήρησης �����������������������������������������32 1.4. Ο κριτικός φίλος και ο θεσμός του κριτικού φίλου ����������������������������34 1.5. Αναστοχασμός και ανατροφοδότηση. ��������������������������������������38 1.6. Συνεργατικές πρακτικές - συνεργατικός σχεδιασμός μαθημάτων ����������������44 1.7. Συνεργατικές πρακτικές - διεπιστημονική συνεργασία �������������������������50 1.8. Συλλογική υποστήριξη πέραν των συνόρων ���������������������������������59 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 �������������������������������������������������������67 Βασικές δεξιότητες ενός επιτυχημένου σχολικού ηγέτη �������������������67 2.1. Ενσυναίσθηση ����������������������������������������������������������68 2.2. Ενεργητική ακρόαση �����������������������������������������������������69 2.3. Διεκδικητική επικοινωνία ������������������������������������������������� 71 2.4. Επίλυση προβλημάτων ���������������������������������������������������80 2.5. Διαχείριση συγκρούσεων ������������������������������������������������ 103
COSERE | 3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Υποστήριξη της ευημερίας του προσωπικού ���������������� 116 3.1. Συναισθηματική νοημοσύνη: υποστήριξη των συναισθημάτων του προσωπικού � 117 3.2. Διαχείριση του άγχους του προσωπικού ������������������������������������ 123 3.3. Αντιμετώπιση της επαγγελματικής εξουθένωσης ����������������������������128 Ενότητα Γ COACHING, ΕΠΟΠΤΕΙΑ ΚΑΙ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΩΣ ΚΥΡΙΕΣ ΜΟΡΦΈΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΉΡΙΞΗΣ ������������������������������ 136 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ������������������������������������������������������ 137 Coaching ��������������������������������������������������������� 137 1.1. Ρόλοι στο coaching ������������������������������������������������������ 138 1.2. Τεχνικές προπόνησης ��������������������������������������������������� 141 1.3. Μοντέλα coaching ������������������������������������������������������148 Κεφάλαιο 2 Η εποπτεία ως υποστήριξη της ανάπτυξης ������������������� 159 2.1. Ρόλοι στην εποπτεία ����������������������������������������������������160 2.2. Πότε είναι απαραίτητη η επίβλεψη; ��������������������������������������� 161 2.3. Μοντέλα εποπτείας ����������������������������������������������������� 162 Κεφάλαιο 3 Καθοδήγηση �������������������������������������������� 165 3.1. Καθοδήγηση στην εκπαίδευση ��������������������������������������������166 3.2. Μοντέλα καθοδήγησης ��������������������������������������������������169 3.3. Ρόλοι του μέντορα και του καθοδηγούμενου ������������������������������� 171 3.4. Βασικές δεξιότητες καθοδήγησης ����������������������������������������� 174 3.5. Στυλ ηγεσίας του μέντορα ����������������������������������������������� 175 3.6. Καθοδήγηση νέων εκπαιδευτικών ���������������������������������������� 177 Βιβλιογραφία ����������������������������������������������� 180
ΕΝΌΤΗΤΑ A
COSERE | 5 ΕΝΌΤΗΤΑ Α ΑΝΆΠΤΥΞΗ ΕΝΌΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΎ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΈΝΟΥ ΣΤΗΝ ΑΝΆΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΘΕΚΤΙΚΌΤΗΤΑ Ο στόχος αυτής της ενότητας είναι να υποστηρίξει τους συμμετέχοντες στην κατανόηση των εννοιών που αποτελούν κλειδί για την ανάπτυξη του σχολείου: οργάνωση της μάθησης, υποστήριξη από ομοτίμους, κουλτούρα συνεργασίας και συλλογικότητας, κ.λπ. Ένας άλλος στόχος είναι να υποστηρίξει τους συμμετέχοντες - διευθυντές σχολείων στις προσπάθειές τους να αναπτύξουν μια κουλτούρα συλλογικότητας και να συνειδητοποιήσουν το δικό τους σημαντικό ρόλο σε αυτές τις διαδικασίες. Μαθησιακά αποτελέσματα: Οι συμμετέχοντες θα είναι σε θέση να: • να κατανοήσουν τις σημαντικές έννοιες που σχετίζονται με τον οργανισμό και την κουλτούρα του, • να χρησιμοποιούν τα εργαλεία για την ενίσχυση του κλίματος συνεργασίας στα σχολεία και για την παρακίνηση του σχολικού προσωπικού, • να κατανοήσουν και να αναστοχαστούν το ρόλο του σχολικού ηγέτη στη διαδικασία ενίσχυσης της κουλτούρας του οργανισμού μάθησης, • να κατανοήσουν την έννοια της συλλογικής υποστήριξης και τους συναφείς όρους και τη σημασία τους στο πλαίσιο της ανάπτυξης της ποιότητας του σχολικού έργου, • να κατανοήσουν τον ρόλο των διευθυντών των σχολείων στην υποστήριξη της συλλογικής υποστήριξης στο πλαίσιο της ανάπτυξης της ποιότητας του σχολικού έργου. Ομάδα-στόχος Σχολικές ηγετικές και διοικητικές ομάδες (διευθυντές σχολείων, αναπληρωτές διευθυντές, υπεύθυνοι ομάδων θεμάτων, προσωπικό υποστήριξης, σύμβουλοι και σύμβουλοι σταδιοδρομίας) Εισαγωγή Τα σχολεία σήμερα πρέπει να μαθαίνουν ταχύτερα από ποτέ, προκειμένου να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τις πιέσεις ενός ταχέως μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος. Σε αυτό το πλαίσιο, ένας αυξανόμενος αριθμός επιστημόνων, εκπαιδευτικών και φορέων χάραξης πολιτικής έχουν υποστηρίξει την επαναπροσδιορισμό των σχολείων ως “οργανισμών μάθησης”, τους οποίους θεωρούν τον ιδανικό τύπο σχολικής οργάνωσης για τη διευκόλυνση της οργανωτικής αλλαγής και της καινοτομίας, ακόμη και της αποτελεσματικότητας, δηλαδή της βελτίωσης των μαθησιακών αποτελεσμάτων των μαθητών και άλλων σημαντικών αποτελεσμάτων (Kools & Stoll, 2016). Ένα κλίμα κουλτούρας και συνεργασίας συμβάλλει στις διαδικασίες μάθησης στα σχολεία. Η έρευνα δείχνει ότι η συνεργασία των εκπαιδευτικών έχει σημαντικό αντίκτυπο στις διαδικασίες μάθησης σε έναν οργανισμό και στην επαγγελματική ανάπτυξη των ατόμων. Όταν οι εκπαιδευτικοί συνεργάζονται για την καινοτομία, είναι σε θέση να ανταποκρίνονται αποτελεσματικότερα και
6 | COSERE ταχύτερα στα αιτήματα, αυξάνοντας τον επαγγελματισμό τους, την ικανοποίηση από την εργασία τους και την ανθεκτικότητα. Τα ανθεκτικά σχολεία και οι ανθεκτικοί εκπαιδευτικοί έχουν θετικό αντίκτυπο στις επιδόσεις των μαθητών. Περίγραμμα Η ενότητα αποτελείται από δύο ΚΕΦΑΛΑΙΑ. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 θα εξηγήσουμε την έννοια της συλλογικής υποστήριξης και τις συναφείς έννοιες, στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 θα επικεντρωθούμε στον ρόλο των διευθυντών των σχολείων στην ανάπτυξη της συνεργασίας και της κουλτούρας της συλλογικότητας. Οι σύντομες θεωρητικές εισηγήσεις θα συμπληρωθούν από ασκήσεις και ένα τελικό τεστ. Το ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 διαρκεί 90 λεπτά και το ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 διαρκεί 180 λεπτά. Αυτό το διδακτικό και μαθησιακό υλικό υποστηρίζει τις δραστηριότητες στην πλατφόρμα ηλεκτρονικής μάθησης και μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο από τους εκπαιδευτές όσο και από τους εκπαιδευόμενους.
COSERE | 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΟΡΓΆΝΩΣΗ ΜΆΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΥΛΤΟΎΡΑ ΣΥΛΛΟΓΙΚΌΤΗΤΑΣ Μαθησιακοί στόχοι: Οι συμμετέχοντες θα είναι σε θέση να: • κατανοήσουν την έννοια της σχολικής κουλτούρας και της συλλογικότητας και να χρησιμοποιούν τα εργαλεία για την υποστήριξή της. 1.1 Τι είναι ένας οργανισμός μάθησης; Οι διαδικασίες μάθησης ευδοκιμούν σε ένα περιβάλλον συνεργασίας και καλών συναδελφικών σχέσεων. Οι περισσότεροι μελετητές βλέπουν τον οργανισμό μάθησης ως μια πολυεπίπεδη έννοια που περιλαμβάνει την ατομική συμπεριφορά, την ομαδική εργασία και τις πρακτικές και την κουλτούρα του οργανισμού. Ο οργανισμός μάθησης είναι ένας χώρος όπου οι πεποιθήσεις, οι αξίες και οι κανόνες των εργαζομένων αξιοποιούνται για την υποστήριξη της διαρκούς μάθησης- όπου καλλιεργείται μια “μαθησιακή ατμόσφαιρα”, μια “μαθησιακή κουλτούρα” ή ένα “μαθησιακό κλίμα”- και όπου η “μάθηση για μάθηση” είναι απαραίτητη για όλους τους εμπλεκόμενους (Kools & Stoll, 2016). Ένας οργανισμός μάθησης είναι ένας οργανισμός στον οποίο οι άνθρωποι διευρύνουν συνεχώς τις ικανότητές τους, όπου καλλιεργούνται νέοι τρόποι σκέψης, όπου οι άνθρωποι μαθαίνουν συνεχώς πώς να μαθαίνουν μαζί (Senge, 2006). Παρομοίως, οι Silins κ.ά. (2002) αναφέρουν ότι τα σχολεία μπορούν να θεωρηθούν οργανισμοί μάθησης όταν συμμετέχουν σε σάρωση του περιβάλλοντος, αναπτύσσουν κοινούς στόχους, προωθούν τη συνεργασία, ενθαρρύνουν την ανάληψη κινδύνων και παρέχουν ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη. Οι πέντε κλάδοι που προσδιορίστηκαν από τους Senge et al. (2006) και τους οποίους πρέπει να διαθέτει ένας οργανισμός μάθησης είναι οι εξής: • Ομαδική μάθηση - έμφαση στις μαθησιακές δραστηριότητες της ομάδας και όχι στην ανάπτυξη της ομαδικής διαδικασίας. • Κοινό όραμα - ικανότητα ανάδειξης κοινών “εικόνων του μέλλοντος” που προωθούν τη γνήσια δέσμευση και συμμετοχή και όχι τη συμμόρφωση. • Νοητικά μοντέλα - βαθιά ριζωμένες εσωτερικές εικόνες για το πώς λειτουργεί ο κόσμος. • Προσωπική μαεστρία - συνεχής αποσαφήνιση και εμβάθυνση του προσωπικού οράματος, εστίαση των ενεργειών, ανάπτυξη υπομονής και αντικειμενική θεώρηση της πραγματικότητας. • Συστημική σκέψη - η ικανότητα να βλέπεις τη συνολική εικόνα, να εξετάζεις τις αλληλεπιδράσεις ενός συστήματος σε αντίθεση με τις απλές αλυσίδες αιτίουαποτελέσματος- επιτρέποντας τη μελέτη συνεχών διαδικασιών αντί για μεμονωμένα στιγμιότυπα.
8 | COSERE 1.2. Νοητικά μοντέλα Τα νοητικά μοντέλα είναι ενσωματωμένες υποθέσεις, γενικεύσεις ή ακόμη και εικόνες. Αυτά τα μοντέλα διαμορφώνουν την κοσμοθεωρία μας και, με τη σειρά τους, επηρεάζουν τη συμπεριφορά μας. Κατά συνέπεια, δύο άνθρωποι μπορεί να γίνουν μάρτυρες του ίδιου ακριβώς γεγονότος, αλλά να έχουν εντελώς διαφορετικές αντιλήψεις, επειδή έχουν διαφορετικά νοητικά μοντέλα. Κατά μία έννοια, τα νοητικά μοντέλα είναι σαν τα γυαλιά οράσεως, που αλλάζουν καθοριστικά τον τρόπο με τον οποίο βλέπουμε τον κόσμο γύρω μας. Ο Chris Argyris ανέπτυξε μια “Σκάλα Συμπερασμάτων” για να περιγράψει πώς οι άνθρωποι διαμορφώνουν και διατηρούν νοητικά μοντέλα. Σύμφωνα με τον κ. Αργύρη, όλοι κάνουμε υποθέσεις στην καθημερινή τους ζωή. Αυτές είναι απαραίτητες. Για παράδειγμα, όταν αγοράζουμε ένα μπουκάλι γάλα, υποθέτουμε ότι το γάλα είναι πόσιμο. Τούτου λεχθέντος, πρέπει να αναγνωρίσουμε ότι οι υποθέσεις μας μπορεί να είναι λανθασμένες, ιδίως όταν κάνουμε υποθέσεις για τις προθέσεις ή τις πεποιθήσεις των άλλων Οδηγία (Σκάλα Συμπερασμάτων): Φανταστείτε μια κατάσταση που παρατηρείτε (για παράδειγμα, μαθητές στην τάξη, συναδέλφους στην αίθουσα προσωπικού, μια συνάντηση με τη διεύθυνση του σχολείου, ομαδική εργασία με εκπαιδευτικούς...). Τι μπορείτε να δείτε; Τι βιώνετε; Προσπαθήστε να περιγράψετε αυτή την κατάσταση σύμφωνα με την εικόνα Σκάλα Συμπερασμάτων. Σε ποια λανθασμένη πεποίθηση μπορείτε να καταλήξετε; Πώς μπορεί μια λανθασμένη πεποίθηση να επηρεάσει μια παρατήρηση σε μια παρόμοια κατάσταση στο μέλλον;
COSERE | 9 Συμπέρασμα: Οι ηγέτες/συμμετέχοντες πρέπει να συλλέγουν και να μελετούν τα δεδομένα πριν βγάλουν συμπεράσματα. Αν νομίζετε ότι ξέρετε ακριβώς τι πρόκειται να πει ή να σκεφτεί κάποιος, είστε ήδη κοντά στην κορυφή της σκάλας (και μάλλον κάνετε λάθος). Οι ενσωματωμένες πεποιθήσεις σας θα μολύνουν την έρευνά σας. Ως εκ τούτου, πρέπει να: • Να έχουν επίγνωση της σκέψης και του συλλογισμού τους (αναστοχασμός). • Να κάνουν το σκεπτικό τους ορατό στους άλλους. • Ρωτήστε τι σκέφτονται οι άλλοι. Βλέπουν τα πράγματα διαφορετικά; Πώς; • Αναζητάτε την αλήθεια πίσω από τα δεδομένα; • Ρωτήστε αν όλοι συμφωνούν με τα δεδομένα; • Βεβαιωθείτε ότι το νόημα και οι υποθέσεις βασίζονται στα δεδομένα; • Συνειδητοποιήστε ότι το νόημα και οι υποθέσεις δεν είναι πραγματικότητα. • Επικυρώστε και διασταυρώστε τις υποθέσεις με άλλους. 1.3. Κουλτούρα συλλογικότητας στα σχολεία Η συλλογικότητα μπορεί να νοηθεί ως θετικές διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των εκπαιδευτικών και ένδειξη ενός περιβάλλοντος που ευνοεί τη συνεργασία. Μέσω των αυξημένων αλληλεπιδράσεων και της αλληλεξάρτησης, οι συχνές συνεργατικές δράσεις μεταξύ των συναδέλφων ενισχύουν επίσης τις θετικές σχέσεις, ενδυναμώνουν την εμπιστοσύνη και υποστηρίζουν και βελτιώνουν το συνολικό σχολικό κλίμα (Rutter, 2000). Έτσι, οι ορισμοί της συλλογικότητας είναι μάλλον ασαφείς, αλλά συμφωνούν ότι η συλλογικότητα βασίζεται στην ποιότητα των διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ των συναδέλφων στα σχολεία, οι οποίες αποτελούν τη βάση για ένα συνεργατικό εργασιακό περιβάλλον (OECD, 2020). Η έρευνα του TALIS προτείνει ένα χαρακτηριστικό της συλλογικότητας, το οποίο έχει διερευνηθεί (λειτουργικοποιηθεί) χρησιμοποιώντας τους ισχυρισμούς: • το σχολείο έχει μια κουλτούρα κοινής ευθύνης για τα σχολικά θέματα, • υπάρχει μια συνεργατική σχολική κουλτούρα που χαρακτηρίζεται από αμοιβαία υποστήριξη, • το προσωπικό του σχολείου έχει κοινές πεποιθήσεις για τη διδασκαλία και τη μάθηση, • το σχολείο ενθαρρύνει το προσωπικό να ηγηθεί νέων πρωτοβουλιών, • οι εκπαιδευτικοί μπορούν να βασίζονται ο ένας στον άλλο (ΟΟΣΑ, 2020). Η έννοια της συλλογικότητας αναφέρεται κυρίως στις θετικές σχέσεις στην ομάδα, δημιουργώντας κατάλληλες συνθήκες για ένα ευρύ φάσμα μορφών αμοιβαίας υποστήριξης των εκπαιδευτικών.
10 | COSERE ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΡΌΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΉ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΏΘΗΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΑΔΕΛΦΙΚΉΣ ΥΠΟΣΤΉΡΙΞΗΣ 2.1. Ο ρόλος του διευθυντή του σχολείου • Τι είναι η μετασχηματιστική ηγεσία; • Τι είναι η κοινή ηγεσία; Ο Verbiest (2008) χωρίζει τα καθήκοντα αυτά σε τρεις ομάδες και διατυπώνει έτσι τρεις βασικούς ρόλους των διευθυντών σχολείων: • Ο ρόλος του “υπεύθυνου για την ανάπτυξη της κουλτούρας” σημαίνει υποστήριξη για τη διαμόρφωση, διάδοση και ενσωμάτωση κοινών αξιών, απόψεων και προτύπων στην υπηρεσία μιας επαγγελματικής κουλτούρας μάθησης χωρίς αποκλεισμούς. • Ο ρόλος του “εκπαιδευτή” σημαίνει την προώθηση της έντασης και της ποιότητας των ατομικών και συλλογικών μαθησιακών διαδικασιών των μελών της ομάδας, ώστε να πραγματοποιείται βαθιά μάθηση. • Ο ρόλος του “αρχιτέκτονα” σημαίνει την οικοδόμηση δομών, διαδικασιών και συστημάτων στα σχολεία και μεταξύ των σχολείων που ενισχύουν την ανάπτυξη προσωπικών και διαπροσωπικών μαθησιακών ικανοτήτων. Οδηγίες Προσδιορίστε τον ρόλο σας στην υποστήριξη της συλλογικότητας και της δικτύωσης στο σχολείο, συμπληρώνοντας το ακόλουθο ερωτηματολόγιο. (Ακολουθήστε τον πίνακα αποτελεσμάτων στο τέλος του ερωτηματολογίου). Σημειώστε αν/ πόσο συμφωνείτε με τη δήλωση στην κλίμακα Δεν συμφωνώ καθόλου 1 2 3 4 5 6 Συμφωνώ απόλυτα
COSERE | 11 1 2 3 4 5 6 1. Πιστεύω ότι η συλλογική συνεργασία αποτελεί σημαντική προϋπόθεση για την ανάπτυξη του σχολείου. 2. Παρακινώ συνεχώς τους εκπαιδευτικούς να συνεργάζονται και τους τονίζω τα οφέλη της συνεργασίας. 3. Σχεδιάζω δραστηριότητες με βάση τη συνεργασία των εκπαιδευτικών και την αλληλοδιδακτική μάθηση και ελέγχω τα αποτελέσματα. 4. Απαιτώ από τους καθηγητές των τάξεων να επισκέπτονται ο ένας τον άλλον και να μαθαίνουν ο ένας από τον άλλον. 5. Αναζητώ τα ταλέντα των εκπαιδευτικών και υποστηρίζω την ανάπτυξή τους στον συγκεκριμένο τομέα. 6. Αναζητώ ευκαιρίες (π.χ. έργα) που βασίζονται στη συνεργασία. 7. Αφήνω την πόρτα του γραφείου του διευθυντή ανοιχτή. 8. Συζητάμε τακτικά με τους εκπαιδευτικούς για τις ανάγκες του σχολείου και τις αναλύουμε. 9. Σκέφτομαι τη στελέχωση των επιμέρους ομάδων. 10. Τονίζω στους εκπαιδευτικούς ότι είναι ανθρώπινο να κάνουν λάθη. 11. Ξεκαθαρίζω στους εκπαιδευτικούς τι περιμένω από αυτούς όσον αφορά την ομαδική εργασία. 12. Καθορίζω με σαφήνεια τους ρόλους και τις ευθύνες των ανθρώπων στις ομάδες εργασίας. 13. Προσπαθώ να παρακολουθώ τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων στο σχολείο και να προωθώ ένα καλό κλίμα.
12 | COSERE 14. Μαζί με τους εκπαιδευτικούς, εντοπίζουμε τις μαθησιακές ανάγκες των ομάδων. 15. Μπορώ να δημιουργήσω ένα χώρο για συνεργασία και αμοιβαία μάθηση. 16. Μιλάω με τους εκπαιδευτικούς για τη δουλειά τους ώστε να αισθάνονται ασφαλείς, δεν χωρίζω τους εκπαιδευτικούς σε καλούς και κακούς. 17. Επενδύω στην εκπαίδευση των εκπαιδευτικών στην καθοδήγηση, την καθοδήγηση, την εποπτεία - ή άλλες μορφές υποστήριξης από ομοτίμους 18. Δημιουργώ χωροταξικές συνθήκες για ομαδική εργασία στο σχολείο. 19. Δημιουργώ ευκαιρίες για τους εκπαιδευτικούς να γνωριστούν καλύτερα μεταξύ τους. 20. Υποστηρίζω την προσωπική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών, ώστε να μπορούν να επικοινωνούν και να δημιουργούν σχέσεις εμπιστοσύνης και συλλογικότητα. 21. Εκτιμώ τους συνεργάσιμους δασκάλους. 22. Παρακολουθώ τους εκπαιδευτικούς να μαθαίνουν ο ένας από τον άλλον. 23. Διδάσκω στους εκπαιδευτικούς να αξιολογούν και να αναστοχάζονται τα αποτελέσματα της κοινής εργασίας. 24. Μπορώ να εκτιμήσω λεκτικά και οικονομικά τις προσπάθειες συνεργασίας και αμοιβαίας μάθησης μεταξύ των εκπαιδευτικών. 25. Ανοίγω το σχολείο προς τα έξω - στους γονείς, στην τοπική κοινότητα, οι επισκέψεις είναι ευπρόσδεκτες. 26. Φροντίζω ώστε κάθε συνεργασία να έχει νόημα για τους εκπαιδευτικούς και να μην γίνεται απλώς μια τυπική δραστηριότητα.
COSERE | 13 27. Οργανώνω τη συνεργασία με άλλα σχολεία και συμμετέχω στη δικτύωση μεταξύ σχολείων, εκπαιδευτικών από διαφορετικά σχολεία. 28. Μπορώ να παραδεχτώ τα λάθη μου ακόμη και μπροστά σε εργαζόμενους. 29. Γνωρίζω καλά το θέμα της υποστήριξης και της συνεργασίας μεταξύ των συνομηλίκων στο σχολείο και μπορώ έτσι να αποτελέσω πρότυπο και εκπαιδευτικό για τους εκπαιδευτικούς. 30. Αναζητώ επιλογές και ευκαιρίες για συνεργασία και οικονομική ασφάλεια των ομάδων. Αποτελέσματα: Αριθμός σημείων Ρόλος Υπολογίστε τα σημεία στα στοιχεία 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19, 22, 25, 28 Αναπτυξιακός πολιτισμός Υπολογίστε τα σημεία στα στοιχεία 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29 Εκπαιδευτικός Υπολογίστε τα σημεία στα στοιχεία 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21, 24, 27, 30 Αρχιτέκτονας
14 | COSERE 2.2 Διαχείριση και παρακίνηση των μελών του προσωπικού Ως διευθυντής ενός σχολείου, έχετε μια σημαντική ευθύνη στους ώμους σας. Δεν πρόκειται μόνο για τη διαχείριση των καθημερινών υποθέσεων του σχολείου ή τη διασφάλιση ότι το πρόγραμμα σπουδών ακολουθείται κατά γράμμα. Ένας από τους πιο κρίσιμους ρόλους σας περιλαμβάνει τον άμεσο αντίκτυπο στη ζωή και τη σταδιοδρομία των μελών του προσωπικού σας. Το καθήκον σας εκτείνεται πέρα από την απλή διοίκηση- περιλαμβάνει το ζωτικής σημασίας καθήκον να διασφαλίσετε ότι κάθε δάσκαλος και μέλος του προσωπικού που είναι υπό την ευθύνη σας παραμένει με υψηλό κίνητρο και βαθιά αφοσιωμένο στους αντίστοιχους ρόλους του. Ευτυχώς, υπάρχουν διάφορες θεωρίες κινήτρων στη διάθεσή σας που μπορούν να σας βοηθήσουν σε αυτό το σημαντικό έργο. Αυτές οι θεωρίες μπορούν να σας παράσχουν ένα πλαίσιο για να κατανοήσετε τι ωθεί τα μέλη του προσωπικού σας να κάνουν την καλύτερη δυνατή δουλειά και πώς μπορείτε να τα υποστηρίξετε στην επίτευξη των στόχων τους.
COSERE | 15 2.3. Εισαγωγή στις θεωρίες κινήτρων: 2.3.1. Abraham Maslow - Ψυχολογική θεωρία των αναγκών. Η ιεραρχία των αναγκών του Maslow, που προτάθηκε από τον Abraham Maslow, παρουσιάζει ένα πλαίσιο που υποδηλώνει ότι τα ανθρώπινα κίνητρα πηγάζουν από μια ιεραρχία πέντε θεμελιωδών κατηγοριών: φυσιολογική, ασφάλεια, αγάπη, εκτίμηση και αυτοπραγμάτωση. Η θεωρία υποστηρίζει ότι καθώς τα άτομα εξελίσσονται σε αυτές τις ανάγκες, βιώνουν μεγαλύτερη αίσθηση ικανοποίησης και παρακίνησης. Το πλαίσιο του Μάσλοου προσφέρει γνώσεις σχετικά με τα ατομικά κίνητρα και παρέχει επίσης έναν φακό μέσω του οποίου μπορούμε να κατανοήσουμε καλύτερα την ανθρώπινη συμπεριφορά και ευημερία. Από τις θεμελιώδεις φυσιολογικές ανάγκες, οι οποίες καλύπτουν τις βασικές απαιτήσεις για επιβίωση, έως την αυτοπραγμάτωση, η οποία αντιπροσωπεύει την πραγμάτωση του πληρέστερου δυναμικού του ατόμου, μάθετε περισσότερα για κάθε κατηγορία στην ιεραρχία του Maslow. (https://www.thoughtco.com/maslows-hierarchy-of-needs-4582571)
16 | COSERE 2.3.2. Douglas McGregor - Θεωρία Χ και Υ. Δύο πιθανοί τρόποι κατανόησης των εργαζομένων: Θεωρία X Η εργασία είναι εγγενώς δυσάρεστη για τους περισσότερους ανθρώπους και προσπαθούν να την αποφεύγουν όποτε είναι δυνατόν. Οι περισσότεροι άνθρωποι δεν είναι φιλόδοξοι, έχουν μικρή επιθυμία για υπευθυνότητα και προτιμούν να κατευθύνονται. Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν μικρή ικανότητα για δημιουργικότητα στην επίλυση οργανωτικών προβλημάτων. Τα κίνητρα εμφανίζονται μόνο στο φυσιολογικό επίπεδο και στο επίπεδο ασφάλειας της ιεραρχίας των αναγκών του Maslow. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι εγωκεντρικοί. Ως αποτέλεσμα, πρέπει να ελέγχονται στενά και συχνά να εξαναγκάζονται για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Οι περισσότεροι άνθρωποι αντιστέκονται στην αλλαγή. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι ευκολόπιστοι και μη ευφυείς. Ουσιαστικά, η Θεωρία Χ υποθέτει ότι η κύρια πηγή κινήτρων για τους εργαζόμενους είναι η χρηματική, με την ασφάλεια να έρχεται σε δεύτερη μοίρα. Σύμφωνα με τη Θεωρία Χ, μπορεί κανείς να ακολουθήσει μια σκληρή ή ήπια προσέγγιση για την επίτευξη αποτελεσμάτων. Θεωρία Υ Η διαχείριση της θεωρίας Υ κάνει τις ακόλουθες παραδοχές: Η εργασία μπορεί να είναι τόσο φυσική όσο και το παιχνίδι, αν οι συνθήκες είναι ευνοϊκές. Οι άνθρωποι θα είναι αυτοκατευθυνόμενοι και δημιουργικοί για να επιτύχουν τους εργασιακούς και οργανωτικούς στόχους τους, αν είναι δεσμευμένοι σε αυτούς. Οι άνθρωποι θα δεσμευτούν για τους στόχους ποιότητας και παραγωγικότητας αν υπάρχουν ανταμοιβές που ανταποκρίνονται σε υψηλότερες ανάγκες, όπως η αυτοεκπλήρωση. Η ικανότητα για δημιουργικότητα εξαπλώνεται σε όλους τους οργανισμούς. Οι άνθρωποι θα επιδιώξουν την ανάληψη ευθύνης. Ο McGregor τόνισε ότι η διοίκηση της θεωρίας Υ δεν συνεπάγεται μια ήπια προσέγγιση. Ορισμένοι άνθρωποι μπορεί να μην έχουν φτάσει στο επίπεδο ωριμότητας που προϋποθέτει η Θεωρία Υ και μπορεί αρχικά να χρειάζονται αυστηρότερους ελέγχους που μπορούν να χαλαρώσουν καθώς ο εργαζόμενος αναπτύσσεται. Εάν η Θεωρία Υ ισχύει, ένας οργανισμός μπορεί να εφαρμόσει τις ακόλουθες αρχές της επιστημονικής διοίκησης για τη βελτίωση της παρακίνησης των εργαζομένων: αποκέντρωση και ανάθεση καθηκόντων, διεύρυνση των θέσεων εργασίας, συμμετοχική διοίκηση, αξιολόγηση της απόδοσης κ.λπ.
COSERE | 17 William Ouchi – Πρόσθεσε τη Theory Z. Η θεωρία Ζ τονίζει την ανάγκη να βοηθηθούν οι εργαζόμενοι να γίνουν γενικοί και όχι ειδικοί. Θεωρεί την εναλλαγή θέσεων εργασίας και τη συνεχή κατάρτιση ως μέσο για την αύξηση των γνώσεων των εργαζομένων για την εταιρεία και τις διαδικασίες της, ενώ παράλληλα αναπτύσσουν ποικίλες δεξιότητες και ικανότητες. Οι εργαζόμενοι έχουν την ευκαιρία να αναπτύξουν πλήρως τη σταδιοδρομία τους σε μια εταιρεία. Όταν οι εργαζόμενοι ανεβαίνουν σε υψηλότερο επίπεδο διοίκησης, αναμένεται ότι θα χρησιμοποιήσουν τη Θεωρία Ζ για να “αναδείξουν”, να εκπαιδεύσουν και να αναπτύξουν άλλους εργαζόμενους με παρόμοιο τρόπο. Η θεωρία Ζ κάνει επίσης υποθέσεις σχετικά με την εταιρική κουλτούρα: Οι εργαζόμενοι πρέπει να πιστεύουν στη δουλειά που κάνουν. Ο οργανισμός και η διοικητική ομάδα πρέπει να διαθέτουν μέτρα και προγράμματα για την ανάπτυξη των εργαζομένων. Η απασχόληση είναι συνήθως μακροχρόνια και η προαγωγή είναι σταθερή και μετρημένη. Αυτό οδηγεί σε αφοσίωση από τα μέλη της ομάδας. Οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται και αναμένεται να συμμετέχουν στις οργανωτικές αποφάσεις. Επειδή οι εργαζόμενοι έχουν μεγαλύτερη ευθύνη στη λήψη αποφάσεων και κατανοούν όλες τις πτυχές του οργανισμού, οφείλουν να είναι γενικοί. Ωστόσο, οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να αναμένεται να έχουν εξειδικευμένες ευθύνες σταδιοδρομίας κ.λπ.
18 | COSERE 2.3.3. George Elton Mayo - Ανθρώπινες σχέσεις. Ο Mayo θεωρείται ο ιδρυτής του κινήματος των ανθρώπινων σχέσεων (HR). Τα πειράματα του Mayo επικεντρώθηκαν αρχικά στη μεταβολή των φυσικών συνθηκών, όπως ο φωτισμός, η θέρμανση και τα διαλείμματα ανάπαυσης, προκειμένου να μετρηθεί ο αντίκτυπός τους στα κίνητρα των εργαζομένων. Σε αντίθεση με τις προβλέψεις του, ο Mayo ανακάλυψε ότι οι φυσικοί παράγοντες είχαν περιορισμένη επίδραση στην παρακίνηση και την παραγωγικότητα. Αντίθετα, διαπίστωσε ότι οι κοινωνικοί παράγοντες, όπως οι θετικές σχέσεις και η σαφής επικοινωνία μεταξύ διευθυντών και εργαζομένων, έπαιζαν καθοριστικό ρόλο στην ενίσχυση των επιπέδων παρακίνησης και παραγωγικότητας. Οι θεωρίες του Mayo προσδιορίζουν μια “νόρμα” μέσω του βαθμού στον οποίο μια ομάδα ενθαρρύνει θετικές ή αρνητικές συμπεριφορές. Αυτό συνήθως εκφράζεται μέσω ενός εγχειριδίου εργαζομένων ή πολιτικών στον χώρο εργασίας και μπορεί να περιλαμβάνει επίσημους ή ανεπίσημους κανόνες. Η συνοχή της ομάδας είναι ο τρόπος με τον οποίο μια ομάδα συνεργάζεται μαζί, ο οποίος ορίζεται ως η συνολική συντροφικότητα ή το επίπεδο ομαδικής εργασίας μιας ομάδας. Ακολουθούν οι τέσσερις συνδυασμοί του κανόνα μιας ομάδας σε σχέση με τη συνοχή της: Χαμηλός κανόνας και χαμηλή συνοχή: Αυτή η ομάδα είναι αναποτελεσματική και έχει ελάχιστο αντίκτυπο, καθώς κανένα από τα μέλη δεν έχει κίνητρο να διαπρέψει. Χαμηλός κανόνας και υψηλή συνοχή: Αυτή η ομάδα έχει αρνητικό αντίκτυπο, καθώς τα υπόλοιπα μέλη ενθαρρύνουν την αρνητική συμπεριφορά. Σε έναν τυπικό εργασιακό χώρο, ένα παράδειγμα θα ήταν μια ομάδα που κουτσομπολεύει μαζί και μάχεται ενεργά εναντίον της διοίκησης - μια ομάδα με υψηλή συντροφικότητα και χαμηλή δομή. Υψηλός κανόνας και χαμηλή συνοχή: Αυτή η ομάδα έχει μικρό βαθμό θετικού αντίκτυπου μέσω των ατομικών επιτευγμάτων των μελών της. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να διατηρεί υψηλό επίπεδο εργασίας, αλλά δεν συνεργάζεται ως μέλος μιας ομάδας. Υψηλοί κανόνες και υψηλή συνοχή: Αυτή η ομάδα έχει το μεγαλύτερο θετικό αντίκτυπο, τηρεί υψηλά πρότυπα και συνεργάζεται για την επίτευξη των στόχων της.
COSERE | 19 2.3.4. Frederik Hercberg - Η θεωρία των κινήτρων δύο παραγόντων. https://www.simplypsychology.org/herzbergs-two-factor-theory.html Οι παράγοντες παρακίνησης είναι απαραίτητοι για τη βελτίωση της εργασιακής ικανοποίησης. Αυτά τα κίνητρα είναι εγγενή στην εργασία και οδηγούν στην ικανοποίηση από την εργασία (π.χ.: η εξέλιξη, η ίδια η εργασία, η δυνατότητα ανάπτυξης, η υπευθυνότητα, η αναγνώριση, η επίτευξη κ.λπ.) Οι παράγοντες υγιεινής είναι εξωγενείς προς την εργασία και λειτουργούν στην “ανάγκη αποφυγής των δυσάρεστων” (δηλαδή: παράγοντες του πλαισίου, όπως οι διαπροσωπικές σχέσεις, ο μισθός, οι πολιτικές της εταιρείας και η διοίκηση, η σχέση με τους προϊσταμένους, οι συνθήκες εργασίας κ.λπ.)
20 | COSERE 2.3.5. Clayton Paul Alderfer - θεωρία ERG. Ανέπτυξε την ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Η θεωρία ERG υποστηρίζει ότι υπάρχουν τρεις ομάδες βασικών αναγκών: ύπαρξη (E), σχέση (R) και ανάπτυξη (G). Αυτές οι ομάδες ευθυγραμμίζονται με τα επίπεδα του Maslow για τις φυσιολογικές ανάγκες, τις κοινωνικές ανάγκες και τις ανάγκες αυτοπραγμάτωσης, αντίστοιχα. Οι ανάγκες ύπαρξης αφορούν τις βασικές υλικές απαιτήσεις μας για τη ζωή (φυσιολογικές ανάγκες - αέρας, τροφή, νερό, στέγη, και ανάγκες που σχετίζονται με την ασφάλεια - υγεία, ασφαλής εργασία, ιδιοκτησία). Οι ανάγκες συγγένειας έχουν να κάνουν με τη σημασία της διατήρησης των διαπροσωπικών σχέσεων. Αυτές οι ανάγκες βασίζονται στις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις (ανάγκες που σχετίζονται με την αγάπη/τον δεσμό - φιλία, οικογένεια και σεξουαλική οικειότητα, και ανάγκες που σχετίζονται με την εκτίμηση - απόκτηση του σεβασμού των άλλων). Οι ανάγκες ανάπτυξης περιγράφουν την εγγενή επιθυμία για προσωπική ανάπτυξη (ανάγκες αυτοεκτίμησης - αυτοεκτίμηση, αυτοπεποίθηση και επίτευξη και ανάγκες αυτοπραγμάτωσης - ηθική, δημιουργικότητα, επίλυση προβλημάτων, ανακάλυψη). Ο Alderfer πρότεινε ότι όταν μια συγκεκριμένη κατηγορία αναγκών δεν ικανοποιείται, οι άνθρωποι θα διπλασιάσουν τις προσπάθειές τους για να ικανοποιήσουν ανάγκες σε μια χαμηλότερη κατηγορία. Για παράδειγμα, αν η αυτοεκτίμηση κάποιου πάσχει, θα επενδύσει περισσότερες προσπάθειες στην κατηγορία των αναγκών της σχετικότητας. https://courses.lumenlearning.com/wm-introductiontobusiness/chapter/alderfers-erg-theory/
RkJQdWJsaXNoZXIy NzYwNDE=